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海底捞交流纪要

作者:辰丁

来源:雪球

海底捞交流纪要0615

一.张勇的回答:

张勇:大家的核心问题是海底捞业绩下降,我认为最重要的原因是内部管理问题。内部管理始终存在,无论上市前还是上市后,我一直在公共场合强调海底捞管理弱的方面。

我总结管理的几个方面:1)制度化管理;2)流程化操作;3)跟踪式监督;4)数据化考核。

这几个方面说起来容易做起来难。比如制度建设方面,会出现制度与制度之间的矛盾。海底捞从创业到目前为止,还没有真正建立过完全科学的制度。比如流程化操作方面,组织大了会有各种层级,每个层级在操作中都可能会违反一些制度。为什么之前网上炒作海底捞制度很牛逼?因为被业绩给掩盖了。而且我每次说有问题,大家都说我是谦虚。

数据化考核也很难。比如当我们把翻台率定为考核指标的时候,员工会拼命去做高翻台率。但是翻台率指标不科学,当翻台率达到5以上的时候,消费者要等1个小时,影响消费者体验。后来我们觉得降低翻台率到4.5比较合适,但是拉新率又出现问题。所以我们又把拉新率和复购率加入到考核中,还是有问题。比如翻台率高,吃饭不要钱可以不,多送东西可以不,经营指标又不好了。然而经营指标好了,赚了很多钱,也未必就好,因为消费者吃亏了,可能两个月之后就不来了。我们强调员工要努力,老员工更努力,那老员工多就好么?我们当年也开除掉很多老员工,不是老员工都是那么好的。

所以这些指标是一个平衡,不能强调某一个指标,平衡是非常艰难的。我过去没有能力解决这些问题,将来我也未必能够真正解决这些问题。

进一步,退半步,在海底捞过去的发展过程中是常态,在今后依然是常态。在西安开店,开始不行。后来在北京开店,开始也不行。我们一步步调整,2015年之后进入快车道,带来了表面繁荣。现在遇到困难,我负责的告诉大家,如果这次我侥幸过关,我能把这些店重新整合好,未来类似的困难还会发生。因为当我整合好这1000多家店之后,我还会继续扩张。不会因为现在的情况而对管理上进行大的调整。

Q:有没有量化指标,在某个区域开店饱和?

张勇:在一个城市开店,确认有5%门店亏损,就会在该城市暂停开店。目前有些区域亏损超过5%,但是我强调是确定亏损,因为一些店开业时间太短,给他半年到一年时间可能就会好一些。

Q:海底捞服务好,但是味道一般,味道怎么考虑的?

张勇:餐饮业和火箭上天是有差异的,火箭上天有标准,餐饮没有标准。只不过是有些企业强调口味,我们不重视而已。看报表,我们的营销费用是零。

Q:逆势扩张的策略是否符合预期?

张勇:2020年6月份我判断疫情在9月份就结束,但是直到今天为止,我们台湾,新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了,去年6月我进一步作出扩店的计划,现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份,等我做出反应的时候已经是3月份了。

目前的情况,塞翁失马焉知非福。海底捞的成功是因为有很多优秀的干部,而西安是海底捞优秀干部的摇篮。我们刚在西安开店亏损半年,换了3个店长,最后一任是杨小丽才赚钱,所以这批干部是有经验的。现在这些新成长的店长没有经验,出了问题不知道怎么办。当生意不好的时候,会锻炼出一批店长,因为我们不主张去找好位置,把流量费给员工而不是房东。

Q:一线城市的开店密度,是否饱和了?

张勇:确认5%门店亏损就暂停开店。目前有一些店亏损,但不是确定的亏损,我们认为抓一段时间会调整回来。

Q:新闻报道北京门店装修延时开业,是为什么?

张勇:1000多家店,个别因为一些物业的原因暂停营业很正常,杨小丽告诉我是正常。

其他人:媒体很关心海底捞,延期开业这么小的事情都能引起关注,我们感到很荣幸,也感到压力。实际情况是,1000多家门店体量,因为物业、装修、商圈规划等原因,暂停营业是非常正常的事情。北京门店我都可以告诉你具体原因,马家堡是因为商场关闭,密云是因为物业条件发生变化…

此外,商业逻辑上来说,如果某一家店亏损,也看不到好转的希望,闭店很正常。但是目前还没有这种情况。

Q:涨价的负面新闻?

张勇:网上有很多关于我个人的负面新闻,这些不是我能掌控的。我会尽量努力做好自己的工作。

Q:员工激励问题,1500人激励范围。在开店放缓的背景下还有没有其他激励?文化是双手改变命运,之前确实是很多员工改变了命运,未来怎么办?

张勇:双手改变命运的核心价值观,但凡我有点钱,我一定还会加工资。所以海底捞的财务和股东要做好准备。这是我的使命,是我的坚持,我相信会找到一个平衡点。

其他人:举两个例子:1)回家开店计划:鼓励店经理回到家乡去开店。2)亲子计划:2019年下半年开始实施,给与各种津贴,让更多的员工把孩子从老家接过来,与父母一起生活。目前有1300多家庭的孩子从老家接了过来。3)亲情化小组:子女教育补贴(去年发放考上大学奖学金好几百万),父母津贴等。

Q:张总关注的重点是什么?有变化么?

张勇:不会变,组织,供应链,新技术。

其他人:新技术会持续投入,但是门槛很高,投入很高,非常不容易,短期也看不到效果,因为新技术在餐饮行业并没有。包括我们的智慧餐厅,单店来看是不符合商业逻辑的,承担很大的财务负担。所以需要有决心和资源,还要有耐心等待,但是长远来看,一定会有回报。

Q:海底捞未来是否会维持业绩的持续增长?

张勇:我作为海底捞最大的股东,我是不抱有希望的。任何企业都不会持续增长,苹果,亚马逊,马斯克现在牛逼哄哄…

企业是组织,和人一样有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好。

Q:门店加密是否会出现增收不增利的情况?

张勇:餐饮行业是传统行业,有边界,不像互联网企业业务范围越大,成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱,开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了,更可能连增收都没有。所以过去餐饮企业能上市是不常见的。

大家神话海底捞了,我本人非常反感。你们要理性,投资要谨慎。我常常讲,要想知道什么是名不符实,看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难,我们同样面临;所有餐饮企业不能解决的问题,我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生,一旦我整合好现在的门店,我还会扩张,因为这是我的使命。稳定了我就冲锋,不稳定了我就稳定,稳定下来就再冲锋,直到海底捞倒下来为止。

Q:张总分享一下,除了火锅之外,新业态的发展规划?是否会引进专业的人才推动新业态发展。

张勇:有计划,但是我的计划和能不能实施是两回事。我有很大的野心,我从24岁创办海底捞到现在,我的心还没死,我还想折腾。我关注组织、供应链、新技术,如果三个方面能够落实下去,我们是可以改变餐饮行业成本结构的。开个面馆尝试,投资20-30万,失败了又怎么样呢?简单的事情放在我们身上就被大家关注了。

专业化人才会适当引进,更多从内部挖潜。我们的核心价值观是双手改变命运,如果专业人士过多会阻碍我的员工的成长。哪怕在经营方面遇到困难,我也愿意等,这么多年我一直是这么坚持的。我的干部可能会笨一点,但是我愿意等。这么多年我都等成功了,我相信未来我还会等成功的。

Q:之前品牌势能非常好,我们也不做宣传。现在竞争激烈,未来会有品牌年轻化的宣传吗?

张勇:我的营销不错,我个人不花钱长期占据各大头条,别人想上都上不了。我就用几个店试点下新产品都能上头条,很尴尬…

专业的营销,我更愿意听下面人的意见,这是科学。

Q:接班人满足的要求:爱海底捞、业务熟练、洞察人性。什么样的管理者能洞察人性?

张勇:洞察人性,管理者专业知识很重要,但是对人性的洞察是非常困难的。领导力是科学,也是艺术,是科学和艺术的结合。任何的专业方法,数据,都不能洞察人性。有些人自私、有些人不讲真话…严格来讲,我今天讲了这么多,是不是每句都是真话?

洞察人性很难讲,比如消费者说海底捞不好吃,其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚,可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话,每天都在家待着,我相信我老婆会更讨厌我。

我认为领导要洞察人性是必须的,如果这点做不到,很难当好的领导。

二.张勇同事的回答:

Q:疫情以来新开店扩张很快,回本周期多长?

A:回本周期比2019年要长。

Q:新开店租金占营收比例多大?

A:租金包括3个方面,租金、免租期、装修补贴。综合来看,目前门店租金占应收比例稳定,甚至二三线城市的租金占比低于2019年。

Q:海底捞和颐海国际有没有业务的竞争?

A:独立上市公司,不存在同业竞争。

Q:今年是否会继续压颐海国际的价格?

A:颐海是海底捞的供应商,定价按照市场第三方公允定价原则来定价。

Q:四川小县城有两家新开店,客流很差,这种新开店且客流非常差的店况占比多少?后续怎么处理?

A:翻台率,海底捞持续扩店是加密布点,长远翻台率肯定是向下的。加密的目的:1)提升消费者体验,减少等待时间。2)扩大门店数量,接待能力提升,蛋糕越来越大。

疫情之前没有体现出店经理的真实能力,疫情暴露出潜在的问题,对海底捞管理的提升是好事。去年我们开了500多家新店,意味着有500多家店经理没有经验。每家店100员工,有5万新员工。所以500多新店经理和5万多新员工,如何融入海底捞文化,落地到服务,对管理层是新的考验和挑战。

Q:股价下跌厉害,是否会回购?

A:股价是资本市场的行为,公司目前没有计划。

Q:5月份翻台率的情况?如何提高翻台率?

A:3-4月份是淡季,5月份翻台率比3-4月份有进步,但是张总肯定不满意,未来管理层会继续努力。

改进措施:组织架构已经开始了调整,增加了区域的教练,使管理半径更短,能够具体到门店。此外会对门店进行更精细化的考核,穿透门店运营数据,找到真实问题并解决。

Q:单店的平均员工数是多少?

A:门店没有人员编制概念,是店经理根据实际情况设定的。一方面满足运营需求,另一方面要保证员工工作强度是适中的。我们会借助新技术的应用,来改善员工的工作环境,提升工作效率,同时导致员工人数下降。长期来看,员工人数是向下走的。但是海底捞不以降低员工成本为目标,提高员工收入是符合海底捞双手改变命运的价值观。因此我们不会刻意去降低员工支出。给员工更高的回报,让员工有更好的动力来服务消费者,消费者有更好的体验,多来海底捞,实现正向循环。

Q:管理半径更大之后,如何保持管理层对一线经营的敏感度?员工的声音怎么上达到管理层?

A:1)员工总数超过13万人,管理半径扩大之后确实是挑战。2)我们总部和门店之间非常扁平,传递沟通的渠道一直都有,问题是员工是否愿意讲真话,这一点比沟通渠道更重要。3)管理的实操中,张总可以直接和店经理对话,员工自下而上的声音也有各种渠道。4)管理层对一线的敏感度来自于现场,要去现场找到真实的问题,我们非常重视。

Q:海底捞新业态如何布局?

A:业态本身不新,新体现在两个方面:1)海底捞做火锅,现在涉足的其他业态是新的。2)利用海底捞供应链的基础,嫁接到业态中,是新的尝试。

这种新业态的检验也比较好,是员工在市场上真枪实弹的去打。海底捞接班人计划,在新业态中打拼的人,也是证明自己的管理能力。

Q:海外开店数量超过国内,是否有新变化?

A:张总是长远的规划,世界的范围更大。海底捞在国际化的道路会持续走,鼓励本土化的尝试。目前全球疫情不稳,海外开店受到影响,长期的战略方向不会变

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